ورود به مرحله سوم پاسخ تجارت به COVID19 - BURNOUT

پس از چند روز شروع قفل ، ما معتقد بودیم که به یک استراتژی زنده ماندن ، احیا و شکوفا نیاز داریم که یک چارچوب و ساختاری برای حرکت به جلو فراهم کند. ما تیم هایی را مستقر کرده ایم تا بتوانند برنامه بقا را اجرا کنند. با این حال ، با نگاه به گذشته ، متوجه می شویم که این مسئله را اشتباه انجام داده ایم. این مدل مبتنی بر مدل اقتصادی تفکر بود: سریعتر ، ارزان تر ، سریعتر و اینکه چگونه کارآمدتر و مولدتر می شویم. COVID19 به اندازه مساوی بازار و مدل ما را تهدید و تهدید می کند ، اما ما به نوعی به لکه چشم شما نگاه کردیم ، ورود به سیستم در چشم خود را از دست دادیم.

مرحله 1 پاسخ مربوط به زنده ماندن نبود ، در واقع در مورد خستگی بود. بینشی که به گذشته نگاه می کرد این بود که فاز 1 همه چیز در مورد خستگی ، گیجی و به طور کلی تحت فشار قرار گرفته است. که این به دلیل از دست دادن قوانین ، اکتشافات معدنی ، و روال هایی بود که زندگی را ممکن یا حداقل قابل تحمل می کرد. رفتار ما مانند قورباغه ها در آب با دمای دائمی در حال افزایش بود.

اگرچه فعالیت زنده ماندن بر اساس در دسترس بودن پول نقد بود ، اما اگر چشمان خود را از صفحه نمایش بلند کرده بودیم ، ممکن است تشخیص دهیم که غصه می خوریم. عزاداری برای از دست دادن آزادی ، الگو ، امنیت و چیزهایی که باعث می شد احساس زنده بودن کنیم.

مرحله 2 در ابتدا تصور شد که ما باید وارد یک دوره احیا شویم. مبنایی که طی مرحله 1 ما با محیط کار سازگار می شویم ، با کار در خانه سازگار می شویم و هزینه هایی مطابق با مدل جدید داریم. اکنون می توانیم شروع به اجرا کنیم. با این حال ، آنچه به دست آوردیم انفجار بهره وری بود.

عملکرد برخی از کارکنان از پشت بام عبور کرده است. مجریان وظایف زنده ماندن فاز 1 را برای اجرا بر عهده داشته اند و روزانه 15 ساعت کار می کنند. بدون رفت و آمد ، نه ناهار ، بدون حواس پرتی. با این حال و به همین ترتیب دیگران اصلاً قادر به اجرای برنامه نبوده اند. کم کاران جدید در موقعیتی قرار دارند که قبلاً هرگز آن را تجربه نکرده اند. آنها اتاق آزاد ندارند ، در حال آموزش خانگی با حیوانات خانگی ، والدین مسن ، فضای خالی ، صفحه نمایش دوم ، صندلی ضعیف ، میز تحریر و فضای آرام نیستند. والدین شاغل و بچه ها به هر منطقه کاری کوچک احتیاج دارند. هیچ راه فراری نیست. ظهور یک جلسه شدید به مراقبت کامل از کودک یا انزوای کامل در 5 مرحله ، بدون وقفه ، فرصتی برای نفس کشیدن. همه ما کشف کرده ایم که تماس های پشت سرگردان خسته کننده است اما تماس های ویدیویی طاقت فرسا هستند.

تیم های مدیریتی و مدیریتی در موفقیت های بهبود عملکرد و فعالیت های روزمره برای بقا متمرکز بوده و از آنها پشتیبانی می کنند. در واقع ، ارقام عملکرد پایدار نیستند و ما باید در ارائه مهربانی و عزت کارکنان خود متمرکز بودیم.

فاز 3. BurnOut. تصور می شد که فاز 3 در حال رشد و بازگشت به رشد و هیجان باشد. یک وضعیت عادی جدید که بتوانیم شکوفا شویم. به نظر می رسد این تفکر اولیه بسیار اشتباه است.

ما شروع به دیدن برخی از افراد با عملکرد بیش از حد می کنیم که آنها هیچ اجازه ای ندارند ، احساس می کنند که آنها همه کارها را انجام می دهنداز جمله مشاغل افراد دیگر و شرکت را در کنار هم دارند اما هیچ کس آنها را پشتیبانی نمی کند و از آنها مراقبت نمی کند. ساعتهای طولانی ، بدون وقفه ، تعطیلات در چشم و اکنون انتظار می رود که معیارهای عملکرد جدید به طور مداوم حاصل شود و بر فرسودگی شغلی افزوده می شود.

فرسودگی شایع ترین اصطلاح است ، در کتاب 1974 "BurnOut" ”توسط هربرت فرویدنبرگر. او هزینه های بالای موفقیت های بزرگ را بررسی کرد. وی در ابتدا فرسودگی شغلی را چنین تعریف کرد: "انقراض انگیزه یا انگیزه ، به ویژه در مواردی که ارادت فرد به یک علت یا رابطه نتواند نتایج مطلوبی را ایجاد کند." فرسودگی شغلی واکنشی به فشار روانی طولانی مدت یا مزمن است و با سه بعد اصلی خستگی ، بدبینی (شناسایی کمتر با شغل) و احساس کاهش توانایی شغلی مشخص می شود. به بیان ساده تر ، اگر احساس خستگی می کنید ، از کار خود متنفر می شوید و احساس کمبود توانایی در کار می کنید ، نشانه هایی از فرسودگی شغلی را نشان می دهید.

عملکرد کم کاران به دلایل بیشتری نمی توانند عملکردی را داشته باشند که قبلاً برجسته شد ممکن است لیست شود زیرا هر شخص منحصر به فرد است اما انزوا قاتل است. این گروه از عملکرد پایین خود آگاه هستند و این امر بر خطر و فشار برای انجام ساعات غیرمولد بیشتر ، افزایش استرس و کمبود خواب می افزاید. مسیری متفاوت به همان نتیجه ، فرسودگی شغلی. مقیاس نگرانی های بهداشت روان ساعت به ساعت افزایش می یابد. فشار اضافی برای همه این است که ممکن است شغل و درآمد خود را از دست بدهند. هیچ مشاغلی در بازار وجود ندارد که عوارضی غیر قابل تحمل به تیم ها و دوستان ما وارد کند. این یک چرخه افزایش رمز و راز و نابودی است.

مدیران ، رهبری و به ویژه مدیر عامل باید مهارت های جدید سریع را به عنوان مشاور ارشد و درمانگر اصلی وارد کنند ، به کار گیرند ، ایجاد کنند یا یاد بگیرند. تیم های رهبری که ممکن است از بلوغ عاطفی و صداقت با خود برخوردار نباشند ، نمی توانند واقعیت را در مورد میزان نزدیک بودن اعضای تیم خود به لبه سقوط ببینند ، زیرا کارکنان تحت فشار زیادی قرار دارند. رهبری که به عنوان مثال پیشرو است و ساعتهای طولانی کار می کند ، بازی نهایی خود را ایجاد می کند.

مدیران ، رهبری و به ویژه مدیر عامل باید مهارت های جدید سریع را به عنوان مشاور ارشد و درمانگر اصلی وارد کنند ، قبول کنند ، ایجاد کنند یا یاد بگیرند. .

به طور واضح ، این همه کارکنان ما هستند که به سمت رهبری فرایند فرسودگی شغلی هدایت می شوند ، با بهره وری ترین و بالاترین کالیبر ، اما در کنار کسانی که در حال مبارزه هستند ، رهبری می شوند.

آیا باید این کار را انجام می دادیم؟

در حال حاضر بسیاری از افراد در دفاتر مدیریت و اجرایی همچنان تمرکز خود را بر روی اقدامات بهره وری گذاشته و خود را به خاطر این پیشرفت ها تبریک می گویند. واقعیت این است که این کارایی هایی که ما جشن می گیریم واقعیت متفاوتی را پنهان می کنند و ما باید مورد متعادل کننده را در نظر بگیریم که در این حالت هزینه پنهانی است. ما باید داده هایی را بدست آوریم که تأثیر کوتاه مدت و بلند مدت کارکنان ، دوستان و تیمهای ما را مورد توجه قرار دهد.

اثر بخشی مربوط به انجام کارهای صحیح است. اثربخشی توانایی تولید نتیجه مطلوب یا توانایی تولید خروجی مطلوب است. وقتی چیزی موثر ارزیابی می شود ، به این معنی است که نتیجه مورد نظر یا مورد انتظار دارد.

در زمان های عادی فرسودگی شغلی محدود بوددامنه محدود و محدود ، آنچه در بحران فعلی اتفاق افتاده این است که فرسودگی شایع می تواند مسری شود. یک فرسودگی شغلی واکنش زنجیره ای را شروع می کند. این ویروسی است که رقم R آن بیش از 1 است و به شدت در سازمان شما گسترش می یابد.

10 اقدام اساسی برای شروع امروز.

آیا من قصد فرسودگی شغلی را دارم ، آیا من حتی قادر به فرسودگی شغلی هستید؟ این تفکر و داستان را به اشتراک بگذارید و بپرسید آیا ما در مورد فرسودگی شغلی صحبت می کنیم؟ 360 نگاه کنید - چه کسی علائم فرسودگی شغلی را نشان می دهد؟ چه داده ای داریم؟ برای تعیین وضعیت خود به چه داده هایی نیاز داریم؟ این موارد چه حاکمیت ، اخلاق و حریم خصوصی را ایجاد می کند؟ آیا من یا هر یک از تیم هایم به آموزش بهداشت روان نیاز داریم؟ چه کسی ، چگونه و چه زمانی؟ چگونه می توان توضیحات شغلی را اصلاح و تغییر داد تا بر روی آنچه تیم های ما می توانند انجام دهند و در محیطی که اکنون در آن مهارت دارند ، تمرکز کنیم. چرا وقتی دفتر وجود ندارد ، معیارهای مطب را داشته باشید ؟ مصالحه ای را که ما از کارمندان خود می خواهیم کاهش دهیم (توازن در تعلیم و تربیت فرزندانمان با کارهایی که زمان را پر می کنند و م effectiveثر نیستند) چگونه می توانیم روز استاندارد ، 9 تا 5 ایده ، 8 ساعت و به این فکر کنید که برای راه اندازی سازمانهای خود به چه داده هایی نیاز داریم. آیا ما چیزهای درست را ارزیابی و اندازه گیری دقیق می کنیم؟

لوبنا و تونی در حال تحقیق و تفکر درباره تأثیرات هستند.